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L’art de réussir hors du pays

Prendre la décision de percer le marché international ne se fait pas en criant «ciseau». Il faut se préparer sérieusement. Le Groupe Capitales Médias lève le voile sur le travail de l’organisme Commerce international Québec (CIQ) et son réseau d’experts dans les différentes régions du Québec.

Pour de nombreuses entreprises, peu importe le produit ou le service, la croissance passe par les marchés étrangers. Plusieurs compagnies québécoises font déjà une grande partie de leurs affaires en dehors du Québec et du Canada, bien qu’elles soient moins connues que Bombardier ou Couche-Tard par exemple.

Pour réussir hors des frontières, il ne suffit pas d’avoir un bon produit ou une bonne idée. Il faut connaître les règles des pays où l’on veut faire des affaires, s’assurer de protéger ses inventions, chercher à développer un bon réseau et trouver des partenaires locaux.

«On n’arrive pas sur le marché international du jour au lendemain», affirme Nadine Brassard, directrice générale et commissaire à l’international chez SERDEX International, à Alma. L’organisme fait partie de la vingtaine d’entités regroupées dans Commerce international Québec.

«Il faut avoir une stratégie. Les entrepreneurs doivent avoir réfléchi à ce qu’ils doivent faire. Selon le produit et selon le pays visé, le plan d’affaires sera différent. Dans certains cas, le produit doit être adapté pour correspondre aux normes et aux autres exigences de la région où il sera mis en marché.» Ce sera le cas avec les produits électriques.

Avoir un plan

Dans les cas de produits alimentaires ou de santé naturelle, il y aura des recherches à faire pour la certification. Au Canada et aux États-Unis, les règles de Santé Canada ou de la Food and Drug Administration s’appliquent. Même chose en Europe ou en Asie où chaque pays se fie à son agence de certification.

Il ne faut pas oublier les brevets, les marques de commerce. Un brevet nord-américain ne vaut pas grand-chose ailleurs. L’entrepreneur aura plusieurs démarches à effectuer pour protéger ses droits. Toutes ces démarches ont un coût.

«L’accompagnement de l’entrepreneur durera entre trois et six mois», poursuit Mme Brassard. «C’est le temps qu’il faut pour élaborer la stratégie, réfléchir avec les dirigeants. Il y a les recherches à effectuer, le montage du plan de commercialisation à préparer. L’entreprise devra penser à des retombées à moyen et long terme, soit de 18 à 24 mois. Certains de nos clients ont dû investir des centaines de milliers de dollars avant d’atteindre le seuil de rentabilité à l’étranger. Si les premières années ont été difficiles, la persévérance valait le coût.»

L’accompagnement

Selon le modèle d’affaires mis en place, la vente du produit pourra se faire directement. Dans d’autres cas, l’entreprise aura besoin de distributeurs locaux. Pour la machinerie, avoir quelqu’un sur place et des pièces de rechange ce sera rassurant pour les acheteurs potentiels.

«L’avantage de l’accompagnement, ce sera la préparation qui augmente les chances de réussite. Y aller selon la méthode essais et erreurs, c’est plus risqué», ajoute Mme Brassard.

Elle expose alors les succès internationaux de plusieurs équipementiers du Saguenay Lac-Saint-Jean qui ont développé des technologies vendues partout dans le monde, comme STAS dans l’industrie de l’aluminium. Ou encore les Industries Gilbert de Roberval qui se spécialise dans les équipements pour les scieries et les chantiers de construction, et dont les produits sont présents sur tous les continents.

«Les ORPEX sont des généralistes qui maitrisent le processus à l’international», explique Mme Brassard. Chacune des entités régionales a développé des expertises. Au Saguenay Lac-Saint-Jean par exemple, ce sera le monde de l’aluminium. En Abitibi, c’est le secteur des mines, alors que le Gaspésie s’intéresse particulièrement à l’industrie de la pêche. Chaudière-Appalaches touche l’industrie du bois.

Le réseau

Commerce international Québec (CIQ) a été fondé en mars 2001 que. Le réseau est né de la volonté des organisations régionales de se regrouper pour partager leur expertise et certaines ressources afin de toujours répondre aux besoins des entreprises. Les premiers organismes régionaux de promotion des exportations (ORPEX) ont vu le jour au cours des années 90 à l’initiative des gouvernements provincial et fédéral.

Site Web : ciquebec.ca 

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MercadOr: un premier gala honore les exportateurs

Alors que bien des entreprises québécoises ont du succès dans le commerce international, leurs succès sont peu connus du grand public.

Quelques organisations régionales organisent des galas depuis quelques années pour souligner les réussites des entreprises, mais Commerce International Québec (CIQ) a décidé de les mettre en valeur avec le premier gala provincial MercadOr, comme le font les Chambres de commerce avec les Mercuriades.

Déjà, les organismes régionaux de promotion des exportations (ORPEX) ont choisi leurs gagnants lors d’événements locaux en vue du gala provincial. Ce fut le cas récemment à Gatineau, à Québec et dans Chaudière-Appalaches.

Comme le souligne le CIQ, la remise de ces prix a pour objectif de «stimuler l’internationalisation des entreprises québécoises et encourager les PME à s’épanouir à leur plein potentiel à travers le monde».

Mme Carole Doussin, présidente de CIQ et commissaire à l’exportation pour la région du Bas-Saint-Laurent au sein d’Innov & Export PME que ce sera un moment de fierté pour les exportateurs québécois. «Nos membres, présents dans toutes les régions du Québec, collaborent avec beaucoup d’enthousiasme pour faire de cet événement un succès et surtout pour faire rayonner les entreprises exportatrices de leur territoire qu’ils accompagnent depuis plusieurs années dans leurs démarches de commercialisation à l’international», affirme-t-elle.

Le gala se tiendra à Laval le 7 novembre. Les prix MercadOr Québec seront remis à des entreprises qui font rayonner le Québec dans six catégories générales : nouvel exportateur, diversification de marchés, leader à l’export, exportateur innovant, implantation à l’étranger, stratégie numérique.

S’ajoutent le «Coup de cœur» et le prix «Exportateur de l’année» parmi les candidatures soumises au jury composé d’experts du secteur de l’exportation.

Site Web: mercador.ca

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Commerce international Québec en chiffres

  • 2723 interventions d’accompagnement
  • 1721 accompagnements individuels (service conseils de moins de 3 heures) ont été faits cette année pour le bénéfice de  1153 entreprises
  • 184 formations et activités de sensibilisation auprès de 2302 entreprises
  • 186 diagnostics export pour un total de 197 entreprises accompagnées
  • 154 plans d’affaires internationales élaborés pour 159 entreprises
  • 351 mises en œuvre de stratégies d’exportation pilotées par les ORPEX : une hausse de 40 % en 2017-2018
  • 283 entreprises uniques accompagnées 
  • 127 activités de maillage, dont des missions commerciales
  • 1905 activités d’accompagnement de faible intensité 
  • 818 activités d’accompagnement de haute intensité réalisées en 2017-2018

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Groupe Germain Hôtels: la troisième génération fait son nid

L’histoire du Groupe Germain Hôtels en est une de famille. D’abord avec Victor et Huguette Germain en 1957, puis Jean-Yves et Christiane qui passent de la restauration à l’hôtellerie. S’ajoute maintenant une troisième génération faisant son nid dans l’entreprise familiale avec Marie Pier, fille de Christiane, Clarah et Hugo, enfants de Jean-Yves.

Même si Jean-Yves et Christiane ont vécu ce passage avec leurs parents, maintenant ils vivent une autre étape avec leurs enfants dans leur entourage. Coup d’œil sur les relations familiales dans le monde des affaires.

«C’est une chance de travailler avec mon oncle et avec ma mère», avance Marie Pier. «Même si ce n’est pas toujours évident, c’est super de les avoir tous les deux comme modèles dans cette proximité du travail.»

Rien d'insurmontable

Après sa graduation en génie mécanique, elle s’est plutôt lancée dans l’enseignement du yoga. «J’ai réalisé qu’il n’y avait pas beaucoup d’avenir. Je suis revenue dans l’entreprise en 2006 dans le secteur du développement en construction de notre nouvel hôtel à Calgary. J’ai trouvé ma place rapidement et j’ai pu évoluer dans l’entreprise.»

Du côté de Clarah, l’arrivée dans le groupe familial s’est effectuée un peu plus tardivement, soit en 2015. «J’ai d’abord travaillé pour de grandes agences de communication où je m’occupais de contenu et des médias sociaux. C’est extraordinaire de pouvoir travailler avec la famille, confie-t-elle. C’est à la fois rempli de défis et de récompenses. Nous avons un produit fantastique et nous sommes une famille où nous sommes tous proches, car nous travaillons tous dans un même but.»

Hugo est arrivé dans l’entreprise familiale en même temps que sa cousine, en 2006. Depuis 1999, il était à Montréal pour sa formation universitaire à Concordia. Après son baccalauréat, il a l’occasion de travailler pour la chaîne Krispy Kreme pendant trois ans. Durant la dernière, il poursuit des études supérieures pour l’obtention d’un MBA. En décrochant son diplôme, une opportunité se présente pour joindre l’entreprise familiale et travailler avec son père Jean-Yves comme chargé de projet.

«Mon premier projet était celui de l’hôtel Alt du quartier DIX30, à Brossard, explique-t-il. On ne savait pas encore que ce serait la bannière Alt, mais nous avions l’opportunité de faire un grand projet. On a participé au développement du concept et je suis devenu directeur général de l’hôtel avant de revenir à Québec en 2009 pour travailler à la direction du développement.»

Des parents actifs

De façon générale, l’expérience semble heureuse pour tout le monde, expose Christiane Germain. «Il y a beaucoup de défi, mais rien d’insurmontable. C’est une chance que nous avons de continuer le développement de la compagnie» avec les trois enfants. «On sent aussi qu’il pourra y avoir de la suite dans l’entreprise. J’ai travaillé avec mon père et parfois la relation a été difficile. Mais ce n’est pas le cas avec ma fille, mon neveu et ma nièce.» Il peut y avoir des différends, mais il n’y a pas de conflits.

Jean-Yves Germain affirme : «Nous sommes choyés», ajoutant avoir vu des expériences moins réussies dans d’autres entreprises familiales. «Si j’avais un enfant musicien, il pourrait avoir beaucoup de talent, mais cela ne se refléterait dans les affaires, car son centre n’est pas le même. Nous avons la chance d’avoir avec nous des enfants qui ont le même centre d’intérêt que leurs parents. Ils travaillent avec nous alors que nous sommes encore très actifs.»

La retraite pour les deux coprésidents n’est pas pour demain de sorte que la transmission de la passion et des connaissances pourra se poursuivre quelques années encore. Le mentorat aussi.

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Groupe Germain Hôtels: biographie des jeunes de la relève

Les enfants de Christiane et Jean-Yves Germain font partie de la relève de l'entreprise familiale.

Hugo, directeur du développement
Fort d’une expérience en développement des affaires dans le commerce de détail et détenant une maîtrise en administration des affaires de l’Université Queen’s, Hugo a joint les activités du Groupe Germain Hôtels en janvier 2006. Il a participé dès le début dans la création du concept Alt, au design, à la construction, à la mise en route ainsi qu’aux opérations de l’hôtel Alt quartier DIX30. En 2009, il s’établit à Québec et il participe à la planification et à la gestion des possibilités de développement hôtelier pour les deux bannières de l’entreprise. Il est président de la Fondation du Séminaire Saint-François, membre du conseil d’administration du Festival d’été de Québec et membre-conseil de La Ruche par l’entremise de l’alliance SM40 de Québec.

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Influence, exemple et mentorat

Être entrepreneur, c’est un style de vie qui ne ressemble en rien aux horaires de 9h à 17h, rappelle Christiane Germain.

«J’ai beaucoup appris par l’exemple avec mes parents. J’ai l’impression que c’est la même chose qui se passe avec ma fille, car nous sommes dans le même milieu de travail», continue-t-elle. 

«Je ne me considère pas comme un mentor. Bien des gens sont meilleurs que moi comme pédagogue. J’essaie de donner l’exemple dans l’exécution pour transmettre mes connaissances.»

Sa nièce Clarah a une tout autre image de sa tante. Pour elle, Christiane est une leader très inspirante. «Elle nous pousse beaucoup à sortir du cadre et à penser autrement», confie-t-elle.

«Jean-Yves et Christiane ont deux styles de leadership très différents, mais qui se complètent bien», ajoute Marie Pier. «Le fait qu’ils partagent leurs réflexions, c’est qui a fait leur force au cours des dernières années.»

Pour Jean-Yves, sa sœur Christiane demeure une très bonne mentore même si elle ne l’avoue pas, car «elle donne de très bons conseils en assumant son leadership». 

Hugo rajoute que les deux sont des exemples à leur manière de «challenger le statu quo, à montrer un peu d’impatience lorsque ça ne bouge pas assez ou si ça prend trop de temps» pour réaliser quelque chose.

«Même s’ils sont en affaires depuis longtemps, ils ne manifestent pas l’intention de ralentir», constate-t-il. «Dans les réunions de planification stratégique, ils sont toujours prêts à augmenter la cadence. Ils ne veulent pas s’asseoir sur leurs lauriers, mais aller de l’avant.»

Jean-Yves constate que l’encadrement est en place avec les enfants. Il espère que ce seront eux qui prendront la relève même si la retraite ne se pointe pas encore à l’horizon. 

«Toute la préparation est là à cause de leur formation et des 10 dernières années dans l’entreprise, continue Mme Germain. Les trois accumulent du bagage et des connaissances qui serviront pour la suite des choses. Tous les trois ont de belles qualités pour assumer davantage de responsabilités. Ils n’ont jamais la prétention de tout savoir, ils sont proches de leurs collègues et ils ont le respect en retour. C’est très important pour la suite des événements.»

Il faut acquérir les outils pour être prêt, sans savoir ce que réserve l’avenir, conclut Marie Pier.

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Des valeurs partagées

Toute la famille travaille dans la même direction et partage les mêmes valeurs, affirme Marie Pier. C’est ce qui élimine bien des sources de conflits.

«Nous sommes là au service de l’entreprise pour qu’elle puisse grandir», souligne Marie Pier, ce n’est pas l’inverse comme lorsque la compagnie est au service des objectifs ou des ambitions de la famille. 

«Nous sommes dans l’entreprise à cause de nos compétences et parce que nous avons mérité notre place après avoir occupé différents rôles» dans le respect en maintenant des relations harmonieuses avec les autres employés. «Nous n’avons pas pris la place de personne», expose-t-elle.

Intégration facile

L’expérience d’intégration dans l’entreprise a été facile, soutient Hugo. «Plus jeune, j’avais un intérêt à travailler pour la famille, avec Jean-Yves. Dans deux cartes de Noël de suite, j’ai écrit à mon père que j’avais hâte d’aller travailler avec lui», relate Hugo.

«À 14 ans, on travaillait à différentes tâches dans différents départements», continue-t-il. «Même si parfois nous étions identifiés comme les enfants des patrons, on commençait à tisser notre lien social avec les employés, dont certains avaient travaillé pour nos grands-parents. Nous avons évolué dans différents postes des opérations jusqu’à gravir d’autres échelons.»

Les trois histoires des enfants Germain montrent qu’ils ont fait leurs études universitaires et occupé d’autres postes dans d’autres compagnies avant de se joindre la famille après quelques années d’absence. Il n’y a jamais eu de situations ambiguës.

«Nous avions de la corde en masse pour faire notre place avec de la supervision et de l’encadrement. Mais tout cela en respectant les règles. J’avais 28 ans lorsque je suis devenu directeur de l’hôtel à Brossard. Ça peut paraître jeune pour prendre une telle responsabilité. J’ai fait de mon mieux. Ce n’était pas parfait, mais une très belle occasion d’apprentissage.»

Pour Clarah, c’était une occasion de faire sa place sachant que chacun avait un rôle à sa mesure. «Nous demeurons cohérents chacun dans nos équipes pour permettre aux gens de prendre des initiatives. On laisse la place pour que les gens puissent s’épanouir dans leurs responsabilités», exprime-t-elle.

Rôles distincts

Les parents, dans leur fonction d’exercice de la coprésidence, ont des rôles distincts : Christiane s’occupe des opérations et Jean-Yves prend en charge le développement. Clarah et Marie Pier travaillent avec Christiane alors qu’Hugo travaille avec son père. Chacun a des tâches précises dans des domaines différents.

«Nous avons de nous voir tous lors de l’analyse des plans d’affaires ou dans les comités de direction. Nous avons la chance d’échanger et de partager sur différents sujets», précise Jean-Yves.

Ce ne sont pas deux solitudes qui se rencontrent, ajoute Hugo. Dans chaque projet et dans les étapes de création d’un projet, il faut les interventions des deux branches de l’entreprise pour livrer un projet final.

Il donne l’exemple de deux hôtels sur le point d’ouvrir, dont celui de Calgary qui demande une coopération constante entre l’équipe de développement avec celle des opérations, du marketing pour la livraison finale. Le modèle de travail a fait ses preuves jusqu’à maintenant.

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Fonds de solidarité FTQ: «de sauveur à propulseur d’entreprises»

«En 35 ans, le Fonds est passé de sauveur à propulseur», lance son président et chef de la direction, Gaétan Morin. Remontons en 1983. La Québec traversait alors une grave crise économique. Les taux d’intérêt étaient très hauts. Le taux de chômage également. Si on ne faisait rien, les entreprises allaient tomber les unes après les autres. L’idée a alors germé de créer un fonds d’investissement pour donner du capital à ces entreprises et les sauver de la faillite.»

Arrivé à la tête du Fonds de solidarité FTQ en 2014, peu de temps après les révélations de la commission Charbonneau sur les allégations d’infiltration du crime organisé en son sein, Gaétan Morin avait dit vouloir miser sur la transparence. Quatre ans plus tard, il dresse un bilan de son action et affirme sa fierté de diriger une organisation œuvrant jour après jour à enrichir les entreprises d’ici et, par là même, les Québécois.

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L'investissement immobilier du Fonds FTQ: un levier pour l'économie du Québec

Situées dans le quartier Hochelaga-Maisonneuve à Montréal, les Habitations Le Domaine offrent depuis la fin des années 1950 des centaines d’appartements abordables à louer.

Quand le propriétaire des lieux a décidé de vendre son vaste parc résidentiel, le groupe de ressources techniques Gérer son quartier, qui est affilié à l’entreprise d’économie sociale Bâtir son quartier, a rapidement signalé son désir d’en devenir l’acquéreur pour en assurer la pérennité. Ne disposant toutefois pas des ressources financières nécessaires pour concrétiser son projet, l’organisme a dû se tourner vers des partenaires. N’étaient les deux prêts à long terme de 9,6 millions $ que lui ont consentis le Fonds immobilier de solidarité FTQ et la Fondation Lucie et André Chagnon, la transaction n’aurait probablement jamais eu lieu.

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Des «bénévoles locaux» pour promouvoir l'épargne-retraite

Communément appelés «RL», les responsables locaux sont des travailleurs syndiqués qui font bénévolement la promotion du Fonds et de l’épargne-retraite auprès de leurs collègues de travail. Si au commencement ils n’étaient qu’une trentaine, 35 ans plus tard, le réseau compte quelque 1700 membres. Précieuse courroie de transmission d’informations aux travailleurs et véritables ambassadeurs de première ligne du Fonds et de sa mission, ils en constituent indéniablement l’une des clés du succès.

«Un RL, c’est un bénévole nommé par sa structure syndicale. Ses qualités sont des qualités syndicales de base : c’est d’abord et avant tout d’avoir de l’empathie et de vouloir rendre service aux autres, tout en travaillant en harmonie avec son organisation. C’est également quelqu’un qui est prêt à apprendre. On tient pour acquis que les gens peuvent partir avec une page blanche, puis être capables de bien remplir leur rôle. On leur donne, pour ce faire, la formation nécessaire», explique Jean-Pierre Guay, coordonnateur du réseau RL, qui travaille au Fonds depuis 21 ans.