En tout respect des apologies d’ordre environnemental et économique déjà soutenues par différents pro-moteurs du télétravail, d’emblée je salue la chronique de Mme Breton qui aborde ce sujet sous l’angle des droits, obligations et enjeux pour les travailleurs eu égard aux différentes et complexes bases légales, conventions tous azimuts et facteurs de risques qu’il représente.
En tout respect des apologies d’ordre environnemental et économique déjà soutenues par différents pro-moteurs du télétravail, d’emblée je salue la chronique de Mme Breton qui aborde ce sujet sous l’angle des droits, obligations et enjeux pour les travailleurs eu égard aux différentes et complexes bases légales, conventions tous azimuts et facteurs de risques qu’il représente.

Le télétravail, une alternative à long terme?

Nicole Lévesque
Nicole Lévesque
Ex-directrice des ressources humaines de la fonction publique
POINT DE VUE / En complément à la chronique «La lune de miel du télétravail» de Brigitte Breton, parue le 3 septembre.

En tout respect des apologies d’ordre environnemental et économique déjà soutenues par différents pro-moteurs du télétravail, d’emblée je salue la chronique de Mme Breton qui aborde ce sujet sous l’angle des droits, obligations et enjeux pour les travailleurs eu égard aux différentes et complexes bases légales, conventions tous azimuts et facteurs de risques qu’il représente. Une étape cruciale et incontournable, il va sans dire! C’est d’ailleurs dans cette même optique que Jean Boulet, ministre du Travail, de l’Emploi et de la Solidarité sociale, s’est engagé à assurer une meilleure protection aux employeurs et travailleurs en bonifiant d’ici peu, les lois encadrant les relations de travail, du moins par le biais d’amendements jugés essentiels.

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Cela étant, le télétravail est loin d’être un phénomène nouveau. «Le tiers de la main-d’œuvre mondiale le pratique» selon Éric Brunelle, qui enseigne l’exercice du leadership en contexte de télétravail, à l’école de gestion HEC Montréal. Le contexte pandémique dans lequel évoluent actuellement les employeurs et les travailleurs de tout horizon en intensifie la nécessité et génère de nouveaux enjeux d’ordre législatif, or-ganisationnel et de gestion. D’autant plus que la facilité d’accès aux nouvelles technologies que sont l’Internet, les collecticiels et les systèmes de communication mobile, leur simplicité d’utilisation, de même que leurs coûts relativement abordables contribuent à rendre inévitable à long terme ce mode d’organisation du travail.

Modèle hybride

C’est donc en prévision d’un modèle de travail hybride, qui se profile sur la table à dessin du ministre Boulet, que j’ai recueilli de sources anonymes quelques préoccupations de gestionnaires et employés de la fonction publique québécoise, officiellement parachutés dans le télétravail ces derniers mois, sur une base plus ou moins volontaire. D’où le besoin d’une définition renouvelée de la notion de télétravail afin d’éviter tout désengagement professionnel.

Bien qu’à présent tout un chacun soit en période d’apprentissage et d’adaptation, on serait porté à croire que ce sont surtout les gestionnaires ayant le moins d’expérience qui manifestent le plus d’appréhensions. Cela est compréhensible considérant que la gestion à distance représente un défi de taille pour les ges-tionnaires sur qui repose essentiellement la responsabilité de ce nouveau métier à apprendre. Apprendre à créer une synergie d’équipe favorisant la participation, la coopération, la solidarité et la confiance. Bien qu’en y regardant de plus près, force est de constater que parfois même les plus expérimentés peinent à y arriver. Une difficulté s’il en est, exacerbée d’autant par la coordination des travaux d’équipes dispersées et la protection des informations sensibles.

Isolement et reconnaissance des acquis

Du côté des employés, quelques jeunes recrues craignent l’absence d’appartenance, l’isolement, d’être tenu à l’écart des décisions, de ne pas avoir accès à toutes les ressources organisationnelles, de ne pouvoir satisfaire les attentes, et de voir se transformer ou modifier leurs conditions de travail et sécurité d’emploi.

Pour certains gestionnaires et employés d’expérience, les préoccupations professionnelles semblent da-vantage associées à la reconnaissance de leurs acquis, à leur progression de carrière, à l’exploitation de leur plein potentiel, au respect de leur vie personnelle et familiale, à l’ouverture aux modalités du travail flexibles, au droit à la déconnexion lors des congés ou en dehors des horaires de travail, et aux investisse-ments reliés à l’aménagement d’un nouvel environnement de travail.

Sans être exhaustifs, la plupart de ces constats ne représentent pas d’obstacles insurmontables, bien qu’ils puissent nécessiter une transformation des rôles et des pratiques de gestion actuelles, indispen-sables au succès de l’implantation d’un programme de télétravail durable, jumelée à une formation préa-lable et complète des intéressés.

Dans cette perspective, peut-être bien qu’il faille revisiter le «Référentiel de compétences du gestion-naire-leader de la fonction publique québécoise» afin de l’adapter à la gestion d’équipes virtuelles, sollici-tant du coup d’autres savoir-faire et habiletés interpersonnelles permettant de continuer d’offrir aux ci-toyens des services rapides, soutenus par une transformation numérique innovante, efficace, transparente et sécuritaire. Par exemple, la plupart des télégestionnaires gagnent déjà à délaisser le contrôle des ab-sences et des comportements au profit d’une plus grande flexibilité, de l’adaptabilité, de l’établissement d’un climat de confiance, de la responsabilisation, du partage des décisions organisationnelles, de l’établissement et du suivi des plans de carrière, du mentorat, de la formation, de la reconnaissance des performances, du développement de réseaux de communication professionnelle, permettant aux téléem-ployés de développer leur autonomie, leur proactivité et leur assurance.

À temps partiel

De plus, afin que la relation de supervision opère, il importe que la haute direction des organisations pu-bliques (notamment les présidents et sous-ministres) envoie un message clair en appui au télétravail, pour éviter qu’il soit considéré, entre autres, comme un privilège aux yeux de collègues dont la nature des tâches ne s’y prête pas ou dont la situation personnelle ne leur permet pas. Considérant la probabilité d’implantation de ce nouveau mode d’organisation du travail, la plupart des ministères et organismes privi-légient déjà la présence du personnel à leur milieu de travail habituel, à raison d’une à trois journées par semaine, notamment afin de maintenir les rapports sociaux et les échanges avec leur gestionnaire et col-lègues.

D’autant plus que les recherches démontrent que le télétravail, bien géré, engendre généralement une augmentation de la productivité et une réduction du taux d’absentéisme, une diminution du taux de rou-lement, des gains de temps et d’espaces de bureaux, de véritables atouts pour l’employeur.

Enfin, lorsque les pratiques du télétravail seront rendues adéquates, à l’instar de quelques ministères qui ont déjà consulté l’ensemble de leur personnel sur leurs craintes, leurs besoins, leurs attentes, etc., et mis à la disposition de chacun une boîte à outils (répertoires de res-sources, articles, formations, conseils de gestion, ergonomie, santé, etc.), les gestionnaires comme les employés pourront vivre le télétravail comme une occasion incontournable de créer un meilleur équilibre entre leur vie privée et professionnelle, une alternative à long terme, que ce soit à la maison, au bureau ou dans un tiers lieu.