Patrice Desrochers, pdg du Groupe Anderson, un fabricant d’équipements agricoles de Chesterville dans le Centre-du-Québec.
Patrice Desrochers, pdg du Groupe Anderson, un fabricant d’équipements agricoles de Chesterville dans le Centre-du-Québec.

Groupe Anderson: une machine à idées

Pierre Théroux
Collaboration spéciale
«L’innovation a toujours été au coeur du développement de l’entreprise. Ça fait partie de notre ADN de sortir des sentiers battus», lance d’entrée de jeu Patrice Desrochers, pdg du Groupe Anderson, un fabricant d’équipements agricoles de Chesterville dans le Centre-du-Québec qui a créé cette compagnie en 1988.

L’entreprise, qui conçoit des enrobeuses et des remorques pour l’entreposage et le transport du foin, vient justement de mettre en marché sa dernière trouvaille: un équipement capable de faire à la fois l’enrobage de foin en continu et individuel. Il s’agit d’une autre révolution dans l’industrie des enrobeuses dont le Groupe Anderson détient 75 % du marché en Amérique du Nord.

Il y a deux ans, c’est un nouveau modèle de remorque permettant aux agriculteurs d’améliorer la collecte, l’empilage et le transport sur de longues distances de balles carrées qui a été commercialisé par l’entreprise. Encore là, Groupe Anderson affirme détenir les trois quarts du marché nord-américain. «Il y a des entreprises qui sont capables de prévoir les tendances futures pour se démarquer, comme nous, et celles qui se contentent de suivre la parade», illustre fièrement Patrice Desrochers.

Une culture collaborative

L’entreprise compte sur une équipe de huit ingénieurs qui travaillent à temps plein sur le développement de produits. Mais tous les départements mettent l’épaule à la roue, de même que les clients qui sont principalement des producteurs laitiers et bovins.

L’analyse des besoins des clients, mais aussi des enjeux et des tendances qui permettront aux producteurs agricoles de réduire les coûts de production et d’économiser du temps, sont continuellement passés sous la loupe du Groupe Anderson.

Il importe d’ailleurs d’avoir une culture d’innovation collaborative, indique Stéphane Goyette, conseiller à l’ADRIQ-RCTI. «L’entreprise doit mettre à contribution non seulement ses ingénieurs, mais aussi ses employés qui sont en interaction directe avec les clients et ceux qui travaillent au marketing. Elle doit aussi travailler avec le client, le fournisseur ou même un centre de recherche pour trouver des solutions ensemble», précise-t-il.

Un processus en cinq étapes

Le processus de développement de produits se fait en cinq étapes et s’échelonne pendant une durée moyenne de trois ans. Il y a d’abord «l’épuration des différentes idées, farfelues ou tangibles, élaborées lors d’un exercice de remue-méninges», explique Patrice Desrochers.

Viennent ensuite les études préliminaires sur la faisabilité en fonction de différents critères, notamment la capacité des équipements de production. L’entreprise enchaîne avec des études plus détaillées permettant de déterminer les coûts et la conception d’un produit grâce à la modélisation 3D. «Les nouvelles technologies nous aident grandement, notamment pour dessiner dans les moindres détails toutes les pièces ou leur mode de production», précise M. Desrochers.

L’entreprise amorce ensuite la fabrication d’un prototype et termine avec l’étape finale du post-mortem. «Ça nous permet de tirer les leçons des choses qu’il faut répéter, ou non.» Dans l’ensemble des projets développés par l’entreprise, 7 sur 10 se rendront jusqu’à l’étape de commercialisation.

Impact majeur sur les revenus

Les résultats sont probants. Plus du quart (28 %) des revenus enregistrés en 2020 proviennent de la vente de nouveaux produits qui n’existaient pas il y a à peine quatre ans. Depuis dix ans, son chiffre d’affaires est passé de 10,5 millions de dollars à 34 M$ et le nombre d’employés a doublé à 140.

Les équipements produits par le Groupe Anderson ne sont pas les moins chers. Mais ils ont la réputation d’être robustes, efficaces et durables, affirme Patrice Desrochers. «Un client qui regarde juste le prix choisira probablement les équipements d’un concurrent.»

Présent dans une vingtaine de pays, l’entreprise vend plus de 50 % de ses équipements aux États-Unis et a fait une percée intéressante en Australie. La Russie s’avérait aussi prometteuse, mais le conflit avec l’Ukraine et l’embargo russe qui a suivi a freiné ses élans. «C’est un marché très intéressant et on espère une reprise un jour.»

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L’ADN de l’entreprise innovante

1) À l’écoute des clients. «Le client est la source première de nos innovations, c’est là qu’on va chercher 80 % de nos idées. L’autre 20 % provient de nos équipes qui travaillent à identifier les besoins qui, souvent, ne sont même pas encore connus des agriculteurs eux-mêmes», souligne Patrice Desochers.

2) L’importance du MVP. Non, il ne s’agit pas du meilleur joueur (most valuable player), mais plutôt de l’acronyme de Minimum Viable Product (Produit minimum viable en français). «Avant, une entreprise passait beaucoup de temps et d’argent avant de commercialiser un produit qui pouvait finalement ne plus répondre aux besoins du marché. L’approche MVP vise à développer à moindre coût un produit qui réponde déjà aux besoins des clients», explique Stéphane Goyette.

3) Le droit à l’erreur. «Les entreprises qui ont une culture innovante ont généralement des employés et des équipes autonomes qui ont le droit de se tromper. Et qui apprennent de leurs erreurs», constate Stéphane Goyette.

En collaboration avec l’École d’Entrepreneurship de Beauce et le Groupement des chefs d’entreprise