On continue de construire des mégahôpitaux, comme celui à l’Hôpital de L’Enfant-Jésus plutôt que des établissements de taille raisonnable, occasionnant des déplacements additionnels importants pour le personnel.

À l’école de la révolution

CHRONIQUE / Je suis allé m’asseoir dans la salle de classe de l’Université Laval un mardi matin du début novembre, attiré par le sujet : «Introduction au Lean Management», niveau «ceinture blanche».

Lean. Le buzz word est devenu incontournable dans les administrations publiques et privées. Toutes se réclament du Lean. Pour le meilleur et pour le pire.

Sur les banquettes autour de moi, une quinzaine d’élèves adultes, professionnels et gestionnaires du gouvernement, de l’université, d’institutions culturelles et de sociétés d’État; un ancien directeur d’usine, un spécialiste des technologies de l’information, un sans emploi, etc.

Devant nous, un prof énergique, ingénieur de formation et certifié «Master Black Belt Lean Six Sigma», Stéphane Rousseau. Pas celui que vous pensez. 

Je l’avais rencontré quelques semaines plus tôt avec son collègue Camil Villeneuve à leur bureau de consultants.

Ils avaient lu mon papier de la fin de l’été dans lequel je décrivais les dérives et ravages des méthodes Toyota, Lean, Six Sigma et autres recettes à la mode pour réformer les administrations et espérer économiser. 

Des méthodes intéressantes, mais souvent appliquées sans discernement par des patrons, disciples et consultants incompétents. Ces méthodes ajoutent alors au gaspillage plutôt que de l’éliminer, avais-je écrit.

MM. Rousseau et Villeneuve étaient assez d’accord avec mon constat. Le Lean, adaptation nord-américaine de la méthode Toyota, n’est «pas une appellation contrôlée» et est souvent «galvaudé», conviennent-ils. Ils m’ont invité à aller aux sources pour mieux comprendre. 

Me voici donc en classe.

Je n’arrive pas en mauvais élève, mais au premier tour de table, j’expose ma méfiance. Quel besoin pour un Lean lorsque le «gros bon sens» pourrait suffire? Je fais exprès de provoquer un peu.

Le prof ne s’en formalise pas. Le ton est léger. C’est parti.

Le problème, ce sont les délais, lance M. Rousseau. On voudra les réduire en coupant dans les tâches ou procédures qui retardent le service au client et n’ont pas pour lui de «valeur ajoutée». 

Le Lean, c’est aussi l’idée du «juste à temps». Ne faire que ce qui est nécessaire, seulement lorsque c’est nécessaire et seulement dans la quantité nécessaire. Ce n’est pas vraiment une recette; plutôt une philosophie.

Je ne sais pas dans vos organisations, mais les experts du Lean estiment que jusqu’à 90 % du temps et des efforts vont souvent à des activités qui ne servent pas directement les clients : entreposage, déplacements, administration, etc. 

Certaines sont essentielles au fonctionnement, mais n’ont pas de «valeur ajoutée» pour les clients-citoyens : technologies trop lourdes ou complexes, rapports tablettés, attentes d’autorisations, etc.

On s’obstine à lancer trop de projets en même temps, ce qui rend inefficace.

Le prof insiste. 

Dans nos vies privées, on n’accepte pas les délais déraisonnables, la mauvaise qualité ou les coûts trop élevés.

Pourquoi l’accepte-t-on pour les services publics? Les attentes à l’urgence, les délais pour voir un médecin ou obtenir un permis? 

Bonne question. 

Les citoyens sont en effet très patients. Trop? C’est presque une invitation au soulèvement populaire. Me voici bientôt ceinture blanche en révolution. Je commence à aimer ça.

***

Premier exercice du jour : fabriquer des chaises de carton. 

Dans la classe, un «vendeur» prend les commandes et lance la chaîne de production. Une équipe est désignée pour dessiner les pièces des chaises, une autre les découper, une troisième les plier et la dernière les assembler avec de la colle. 

Une superviseure transporte les pièces d’un poste de travail au suivant. 

Nous sommes quelques-uns sur la touche à observer. 

Les premiers constats s’imposent rapidement. Des équipes ne fournissent pas, d’autres se tournent les pouces. Croyant bien faire, la superviseure recrute deux employés de plus pour dessiner. Un réflexe traditionnel lorsqu’on voit une équipe débordée. 

Sauf que ça ne change rien. Le désordre et l’essoufflement s’amplifient. Ça crie d’un poste à l’autre. La pression monte. 

Lorsque le vendeur passe une commande spéciale ou prioritaire, la demande se perd dans le chaos.

Après 22 minutes, la superviseure est au bord du burn-out. Avalée par son travail, elle est incapable de prendre le recul nécessaire pour stopper la machine et apporter des correctifs. Le maître de jeu met fin à son supplice. 

Bilan : 16 chaises terminées; une soixantaine en chantier.

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Le prof venait de mettre la table pour un peu d’histoire et de théorie. 

La méthode Toyota est née dans le Japon pauvre et ravagé de l’après-guerre. Pour espérer concurrencer Ford et GM, il fallait faire autrement.

Toyota a misé (et mise toujours) sur l’amélioration continue en s’attaquant aux activités improductives, aux variations de qualité et aux engorgements. Dans la culture très hiérarchisée du Japon, les employés suivent sans poser de questions, même quand la directive est insensée. 

Le contraire de chez nous où les employés contestent les réformes avant même de les avoir essayées. Cela peut expliquer les difficultés du Lean dans nos entreprises et administrations. 

Contrairement aux géants américains, Toyota ne produit pas d’auto sans l’avoir d’abord vendue. Elle réduit ainsi l’entreposage. Une nouvelle voiture prend la place de celle qui vient d’être vendue. Le même principe est appliqué aux pièces dans une dynamique de «flux tirés».

C’est la même différence entre Ford-GM et Toyota qu’entre les McDonald du début et Subway, explique Stéphane Rousseau.

Chez McDo, on produisait à l’avance les Big Mac en essayant de prévoir la demande. Un «flux poussé».

Les burgers placés sur des supports attendent les clients, au risque de devoir en jeter (ou les solder) si on a trop produit. Si un soir les clients préfèrent les Quarts de livre avec fromage, on est cuit. Ce sera dans le rush.

Chez Subway, c’est le client qui dicte la production et tire le flux. Il commande son pain et ses condiments à mesure. Lorsque les plateaux de laitue, de viande ou de tomates sont vides, l’employé les remplace par un autre et un signal est donné à la cuisine de recommencer à trancher des tomates ou de la laitue pour remplir un nouveau plateau. 

Le système permet une réaction instantanée aux imprévus sans occasionner de pertes ni de surcharge. Tout cela donne faim.

***

Après le lunch, deuxième exercice du jour : fabriquer des chaises de carton.

Le défi est de faire mieux que le matin. Pas difficile, mais combien mieux? On suppute. Vingt-cinq pour cent, 50 %, 100 %? La question reste en plan. 

On cherche d’abord quoi changer dans nos méthodes. Quelques évidences s’imposent : éliminer les déplacements; meilleure entraide entre employés, etc.

Le prof n’est pas très impressionné. C’est bien, dit-il, mais on passait à côté de l’essentiel : «briser les silos». 

Plutôt que des équipes au marquage, au découpage et au pliage, il désigne une équipe aux pattes, une autre aux accoudoirs et une troisième aux dossiers.

Chacune produirait des pièces pour remplacer à mesure celles utilisées dans la commande précédente. Ici, un dossier jaune, là, des pattes vertes, plus loin, un accoudoir beige. 

Le résultat fut spectaculaire. Plus de déplacement, ni de cris ou de cohue. Les commandes spéciales sont livrées, sans même que les employés s’en aperçoivent. 

La superviseure s’est tourné les pouces. Dans une vraie entreprise, cela lui aurait donné du temps pour réfléchir et planifier. 

Avec deux employés de moins que le matin, il s’est produit plus de chaises en moins de temps et moins de chaises ont été laissées en chantier. Vive le Lean!

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Améliorer la production de chaises de carton dans un atelier en classe est une chose. Améliorer la performance d’un service public ou d’une vraie entreprise en est une autre. 

Comment par exemple éliminer l’attente à l’urgence d’un hôpital? 

Sur papier, il y a des pistes prometteuses : mieux coordonner l’accueil et le tri, éliminer les questions et examens répétitifs par des infirmières, médecins résidents et médecins responsables.

On pourrait libérer plus vite les civières de l’urgence pour faire de la place au patient suivant. Cela implique de libérer plus vite des lits sur les étages. 

Comment? En éliminant les délais avant que le médecin donne son congé à un patient prêt à sortir; en faisant le nettoyage de sa chambre plus vite après le départ; en éliminant le délai pour prévenir l’urgence qu’un lit est libéré; en éliminant le délai avant que des brancardiers passent chercher le patient, etc.

C’est un beau projet, mais cela implique une performance, une cohésion logistique et un engagement considérable de tous les employés. Il faut être capable de susciter cette mobilisation. Ce n’est pas toujours le cas. Pas souvent en fait. 

Des décisions «politiques» viennent aussi compliquer les choses. 

Je lisais dans La Presse+ en fin de semaine que le gigantisme du nouveau CHUM à Montréal occasionne des déplacements additionnels importants pour le personnel. 

Ces déplacements, c’est du temps qui n’est pas consacré aux soins qui donnent une «valeur ajoutée» pour les patients. 

C’était prévisible et annoncé. Mais on continue de construire des mégahôpitaux plutôt que des établissements de taille raisonnable. 

On continue aussi de centraliser les services (buanderie, nourriture, informatique, paie, etc.), ce qui éloigne chaque fois le service de ses «clients» ou employés et ajoute au transport, aux délais, à l’entreposage, aux problèmes de communications, etc. 

On verra ces mêmes improductivités au nouveau mégahôpital de l’Enfant-Jésus. 

Et on embauchera des consultants Lean pour trouver comment faire mieux. Jusqu’au grand jour de la révolution.